8 questions à poser et à répondre avant de dire oui à une bonne idée

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Cela semble contre-intuitif de tuer les bonnes idées, mais poursuivez trop de ces choses maudites et vous constaterez que votre entreprise n'ira nulle part rapidement. Dans l'article "Si vous êtes le patron, commencez à tuer plus de bonnes idées", il attribue à Steve Jobs le thème suivant lors d'une conférence de gestion chez Yahoo: «Jobs leur a dit que tuer les mauvaises idées n’était pas si difficile. Il a insisté sur le fait que ce qui est vraiment difficile et caractéristique des grandes entreprises, c'est de tuer les bonnes idées. Pour qu'une seule bonne idée réussisse, elle a besoin de beaucoup de ressources, de temps et d'attention. »

Vous devriez répéter cette dernière phrase tous les jours.

Lors d'une consultation avec un grand détaillant il y a quelques années, l'un des signes les plus visibles de la culture était une énergie frénétique autour du déplacement des idées du tableau blanc vers des projets formels.

Il était largement admis que le meilleur moyen d'attirer l'attention de la direction était soit de diriger et d'obtenir l'approbation d'un projet, soit de trouver un moyen de vous attacher aux grandes idées et aux équipes de projet expansives des accélérateurs de l'entreprise.

Les idées étaient partout. Les projets se multiplient comme des lapins. C'était le chaos.

Le résultat de cette culture de projet alimentée par des idées et folle était un cas classique de trop de projets pourchassant trop peu de ressources. Des dizaines d’idées intéressantes étaient poursuivies par les équipes de projet, mais peu d’idées finies et encore moins ont fait une différence dans les résultats de l’entreprise.

Au plus fort du succès de la société sur le marché, le moteur interne chargé de rafraîchir, de renouveler et de maintenir le succès a grincé et grogné et a finalement échoué, ouvrant les portes à une concurrence beaucoup plus ciblée et perturbatrice.

Le mot «non» est l'un des outils de gestion les plus puissants de votre boîte à outils. C’est également un système sous-utilisé.

"Ne dites pas peut-être si vous voulez dire non." – Paulo Coelho

Voici 8 questions à poser et à répondre à vous et à votre équipe avant de dire «oui» à une autre idée intéressante:

1. L'idée soutient-elle notre stratégie de base?

Sinon, tuez-le. Si votre stratégie n'est pas claire et qu'elle ne fournit pas de mécanisme de filtrage des idées, résolvez d'abord ce problème. En l'absence d'une stratégie claire, toutes les idées semblent viables.

2. Y a-t-il un client éprouvant une douleur importante et visible que cette idée résout?

Si vous vous concentrez uniquement sur les avantages, méfiez-vous. Soyez prudent en essayant de justifier une nouvelle initiative en raison de tous les avantages perçus qu'elle offre. À la fin de la journée, l'allégement de la charge dépasse généralement les avantages.

3. L'idée est-elle une initiative «moi aussi» en réponse directe à un concurrent?

Si oui, travaillez plus dur pour trouver un moyen de différencier votre offre ou votre entreprise de votre concurrent. Jouer à «suivre le concurrent» est généralement une formule qui garantit que vous perdrez.

«Vous devez changer de décor, rester en tête de la courbe.» – Carson Daly

4. Vos clients actuels réclament-ils cette fonctionnalité?

Rappelles toi Henry FordLe fameux conseil de: «Si nous avions demandé à nos clients ce qu’ils voulaient, ils auraient dit des chevaux plus rapides.» Les clients sont notoirement incapables d'exprimer leurs véritables besoins. Avant de travailler aveuglément pour répondre à leurs besoins pour une fonctionnalité particulière, passez du temps à observer vos clients et efforcez-vous de comprendre les problèmes sous-jacents ou les défis menant à la demande. Il y a de fortes chances qu'un réel besoin se cache quelque part sous la demande de surface.

5. Un client devra-t-il modifier ses processus d'exploitation pour adopter cette idée?

Bien que cela ne tue pas les idées à lui seul, méfiez-vous des idées qui obligent les clients à changer rapidement de comportement. Cela n'arrive presque jamais.

6. Comment évaluerons-nous si cette idée est réussie ou non?

Ou, pour les initiatives à plus long terme, comment mesurerons-nous les progrès et saurons-nous que l'idée est en passe d'y contribuer? L'établissement des critères de réussite ou d'échec permet de déterminer si quelque chose peut être simplement une expérience intéressante par rapport à une initiative qui contribue rapidement aux revenus et aux bénéfices.

7. Quel est notre horizon temporel pour cette idée?

Les entreprises bien gérées traitent les idées et les projets comme un portefeuille d'actions. Certains sont destinés à produire des résultats immédiatement et d'autres nécessitent de la patience et de l'attention. Méfiez-vous de surcharger la partie à court terme de votre portefeuille et de sous-financer les initiatives à plus long terme.

8. Comment les membres de notre équipe réagiront-ils à l'ajout de cette initiative à leurs listes de «choses à faire»?

Les gémissements audibles des personnes responsables du travail sont un indicateur de surcharge potentielle. Faites attention!

The Bottom-Line pour l'instant

Dans notre monde en évolution rapide, nous sommes bombardés de la nécessité d'être agiles et adaptables. Le risque dans toute cette adaptabilité et cette agilité est que nous rationalisons le fait de prendre trop d'idées à la fois, les privant toutes des soins et de l'alimentation indispensables. Vous voulez certainement une culture qui génère beaucoup d'idées. Vous souhaitez également créer une culture qui optimise les chances de succès de vos meilleures idées sur le marché. Apprendre à dire «non» est un élément essentiel du succès.

Comment déterminez-vous si vous dites «oui» ou «non» à quelqu'un alors que vous n'avez qu'un certain nombre d'heures dans la journée? Partagez vos conseils avec tout le monde ci-dessous!

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