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Nous avons une abondance d'informations sur le leadership. Nous pouvons apprendre à inspirer, gérer et développer une équipe; comment changer l'ADN d'un lieu de travail de haut en bas; comment gérer la confrontation. Mais quand il s'agit de crises, nous sommes souvent laissés au milieu d'une route sinueuse sans direction. Comment menons-nous dans des territoires inconnus?
Par définition, une crise est inattendue, chaotique et change tout. Il est généralement sans précédent ou présente des caractéristiques différentes du passé, ce qui fait de vous le pionnier de quelque chose de nouveau. La plupart des dirigeants ont à voir avec l'expérience et les connaissances, mais que faire si nous sommes les premiers?
Imaginez les grands leaders de la Seconde Guerre mondiale et comment ils ont dû se lancer dans leur parcours personnel de leadership. Ils ont dû utiliser les ressources dont ils disposaient déjà pour naviguer dans une réalité inconnue. Ils ont compris que pour mener une crise, ils devraient identifier leurs valeurs et leurs convictions fondamentales pour créer une stratégie de leadership pour réussir.
Lorsque nous sommes confrontés à une nouvelle crise, nous devons dépendre de nos vertus fondamentales pour déchiffrer le bon plan.
Table des matières
1. Comprendre les deux yeux
Le Samouraï, Miyamoto Musashi nous apprend comment nous voyons les choses dans le monde. Il parle de l'œil observateur et de l'œil perceptif. L'œil observateur voit la réalité d'une situation, prend du recul et la voit pour ce qu'elle est. L'œil perçu, considéré comme la vue la plus faible, c'est lorsque nous voyons quelque chose et que nous inventons notre perception, nos opinions et nos émotions à propos de la situation.
L'Observateur nous donne le pouvoir d'étudier objectivement un problème pour sa réalité et passer à l'action (nous menons dans le présent). Lorsque nous voyons une crise avec l'Observateur, nous nous équipons pour trouver la meilleure solution sans céder à l'anxiété et à la pression.
2. Menez avec caractère
Le talent peut nous élever vers le succès, mais il est caractère qui nous soutient. Nos vertus, nos croyances fondamentales et notre identité nous aident à traverser les saisons difficiles. Notre caractère nous donne le pouvoir d'interpréter des situations et de décider de la bonne chose à faire, même si cela n'a pas de sens à l'époque.
Lorsque nous sommes confrontés à une crise, nous pouvons être tentés de prendre la solution de facilité ou de faire ce que nos pairs nous obligent à faire. Le bon personnage évaluera ces variables et les filtrera à travers vos vues principales de leadership. Ceci est extrêmement important, étant donné que vous serez celui qui dirigera votre équipe et que vous devrez vous tenir fermement sur vos décisions lorsque les temps sont difficiles.
Dirigez vos valeurs. Utilisez l'empathie, la grâce, la confiance, l'écoute, la discipline et d'autres vertus pour diriger dans un temps inconnu.
«Un leader est comme un berger. Il reste derrière le troupeau, laissant les plus agiles aller de l'avant, après quoi les autres suivent, sans se rendre compte qu'ils sont dirigés par derrière. » – Nelson Mandela
3. Priorité aux personnes
La composante la plus importante de chaque crise sera les personnes. Votre équipe est la différence la plus vitale entre le succès et l'échec lorsqu'il existe une menace pour votre organisation. Quand tout semble s'effondrer, ce sont les gens qui vont le remonter. Si nous valorisons les gens et les mettons en premier, nous augmentons nos chances de résister à la tempête.
Chaque décision que vous prendrez et chaque mot que vous communiquerez seront mémorisés. Une crise est une période vulnérable pour les gens. Ils sont inquiets pour leur travail et leur famille. Tout ce qui semblait sécurisé est désormais menacé. Si un leader rend cette saison plus difficile à cause de mots anxieux et d'interactions toxiques, il se fait du mal à lui-même, à son équipe et à ses affaires.
La meilleure façon de faire passer les gens en premier est de parler de la vie dans leur vie. Encouragez-les tous les jours, non seulement pour leurs réalisations, mais pour qui ils sont en tant que personne. Élevez-les dans l'échec et montrez-leur comment vous appréciez ce qu'ils ont fait. Écoutez-les et découvrez quelles idées ils ont, ce qui les passionne et ce qui les concerne. L'écoute est le meilleur moyen de montrer que nous valorisons les gens.
Pendant une crise, nous devons trop communiquer. Les gens ont besoin d'entendre double encouragement et vision. Les moments difficiles nécessitent des équipes plus solides et la sécurité sociale.
4. Soyez résilient et flexible
Si vous avez déjà traversé une crise, vous apprenez rapidement comment tout se déroule très rapidement. Vous pensez que vous avez trouvé une solution, mais cela n'a pas fonctionné ou la crise a évolué, et maintenant elle est obsolète. C’est pourquoi la résilience et la flexibilité sont si importantes.
La résilience nous permet de récupérer rapidement après un revers. Au lieu de penser à nous-mêmes ou de l'analyser trop longtemps, nous enlevons la poussière et nous relevons. Nous continuons d'essayer. La flexibilité, c'est quand nous ajustons nos voiles efficacement à mesure que nous apprenons et trouvons des opportunités. Nous ne fonctionnons pas avec hésitation lorsque nous devons changer un processus ou une stratégie.
Lorsque nous mettons en œuvre ces deux vertus, nous développer le grain. Nous sommes prêts à relever les défis de front et à trouver notre chemin à travers.
"La clé d'un leadership réussi est l'influence, pas l'autorité." – Kenneth H. Blanchard
5. Prenez du recul
Tout comme ce que l'Observateur fait pour nous, nous devons être intentionnels de nous arrêter et de respirer. Prenez du recul et analysez la situation.
Je me souviens avoir travaillé dans un restaurant rapide à l'université en tant que nouveau superviseur. Lorsque nous avons eu le déjeuner et sommes tombés sur des problèmes, je me suis senti stressé. Mon entraîneur à l'époque m'a donné d'excellents conseils.
Il m'a dit d'ignorer mon instinct à l'époque, qui était de sauter dedans et de m'occuper. Je ne pourrais pas évaluer la situation et ne serais pas d'une grande aide si je prenais juste une autre caisse enregistreuse. Il m'a dit de prendre du recul et de regarder. Alors que le comptoir avant était bondé, en m'éloignant, j'ai réalisé que le vrai problème était que la cuisine était en retard sur la nourriture. J'ai pu ajuster ma stratégie.
Lorsque nous nous arrêtons pour observer la réalité, nous pouvons trouver la meilleure option. Au lieu d'être occupés, nous pouvons prendre des décisions stratégiques qui créent un rendement supérieur à ce que nous pourrions faire nous-mêmes.
Lorsque nous faisons face à une crise, cela peut être intimidant. Nous avons très peu d'exemples dans l'histoire à regarder. Mais lorsque nous dépendons de nos valeurs et de notre expérience pour développer une nouvelle stratégie, nous pouvons surmonter tous les défis qui nous sont présentés.
