Le jour où j'ai arrêté de vendre et créé une entreprise

L'agence de publicité que j'avais rejointe était la plus compétitive et la plus ambitieuse de Londres. La création d'entreprise était ancrée dans chacun d'entre nous. La compétition avec d'autres équipes internes faisait partie du processus. Sauter au sommet de la file d'attente au-dessus des autres équipes pour la prochaine nouvelle perspective commerciale nous a donné plus d'opportunités de gagner de nouvelles affaires. Nous avons été formés pour présenter, vendre et vendre encore et encore. Et je désespérais de réussir.

L'échec pourrait être difficile. Nos équipes créatives pourraient être redoutables à gérer. Les émotions étaient fortes, parfois beaucoup trop fortes, avec des conséquences désagréables. J'avais prévu de rester environ un an. Mais douze ans ont passé vite, et j'ai fini par diriger un grand groupe. Les récompenses pour ceux d'entre nous qui ont réussi étaient bonnes, mais je voulais plus.

J'ai pris un gros, gros risque et j'ai lancé une agence indépendante avec sept collègues. Avec une équipe complète et un excellent bureau au centre de Londres, nous avons eu des frais généraux stupidement importants dès le premier jour. Nous n'avions également aucun client et aucun revenu. Nous avons dû vendre pour survivre. Chaque opportunité, chaque nouvelle perspective commerciale, aussi petite soit-elle, était essentielle. Nos maisons familiales, les frais de scolarité, les factures d'épicerie et tout ce que nous possédions dépendaient de la réussite de nos affaires.

Nous étions bons – surtout, très bons. Même si nous avons perdu un nouvel argumentaire commercial, nous n'avons pas abandonné. Bien sûr, cela a irrité certains prospects, mais ils ont surtout apprécié notre faim.

Chaque idée devait être vendue et nourrie. Chaque opportunité, aussi petite soit-elle, exploitée. Nos vies et nos familles en dépendaient. Et à la fin de la première année, nous avons atteint le seuil de rentabilité. Nos banquiers étaient tellement étonnés qu'ils nous ont organisé un déjeuner privé pour célébrer.

Puis les temps sont devenus nerveux. Nous avions de grosses dettes. Nous nous sommes restructurés, redoublé d'efforts et concentrés davantage sur la conquête d'affaires. Nous avons survécu et produit un travail remarquable.

Après des années et des années à vendre l'agence à des prospects, au personnel, aux parties prenantes et à vendre du travail aux clients, j'ai réalisé quelque chose. J'étais fatigué de chien. J'étais épuisé de remplir le seau de revenus qui fuit encore et encore. Je savais qu'il était temps de fusionner mon agence et de sortir. J'ai arrêté de vendre.

Nouvelle entreprise. Pas de vente

Après un passage en école de commerce, j'ai repris le chemin des affaires, mais cette fois, de mon côté. Je n'avais pas de site Web ni de plaque signalétique sur mon bureau. J'étais invisible et je ne vendais pas. Je viens de dire à mes anciens clients et collègues ce que je prévoyais et faisais.

Pendant quatre mois, le téléphone est resté silencieux. Puis ça sonna. J'ai rencontré le prospect – et au lieu de lui vendre et de lui parler de mon offre, je lui ai simplement posé des questions sur son entreprise et sur les problèmes qui nécessitaient une attention particulière. J'ai vérifié la taille, l'importance et le coût de ces problèmes.

Il était intéressé à travailler avec moi, et j'étais intéressé à travailler avec lui. J'ai écrit un résumé de deux paragraphes sur la façon de résoudre les problèmes et j'ai ajouté une fourchette de prix. Elle était grande et offrait un bon rapport qualité/prix.

Et le téléphone a continué à sonner, malgré l'absence de site Web, de marketing, d'activité de vente et de longues soumissions. J'ai refusé d'écrire des soumissions – seulement des contours d'une page. Je viens de poser des questions.

« Dire n'est pas vendre. Poser des questions, c'est vendre. – Brian Tracy

Vraiment. Pas de vente.

Quelques années plus tard, j'ai co-fondé The Client Relationship Consultancy. Encore une fois : pas de site Web, pas de marketing, pas de vente. J'ai rencontré d'anciens collègues et leur ai expliqué notre philosophie. Nous leur avons fait signer un accord de confidentialité bidirectionnel – nous ne parlerions jamais d'eux, et ils ne parleraient jamais de nous.

Mais ils voulaient travailler avec nous. Au fur et à mesure que les clients se sont déplacés vers de nouvelles agences, le mot s'est répandu et nous avons reçu de plus en plus d'appels. Ces nouveaux prospects voulaient des présentations de références. Je leur ai expliqué que je leur parlerais de notre entreprise pendant moins de soixante secondes, et de notre philosophie et de notre approche pendant quatre minutes. À ce stade, s'ils n'étaient pas d'accord avec notre approche, nous pourrions écourter la réunion et je pourrais peut-être en suggérer d'autres qui pourraient mieux leur convenir. Mais personne n'a jamais dit ça. Et nous avions toujours un NDA bidirectionnel.

Nous n'avons jamais couru après une réunion. Si je pensais qu'un prospect ne nous conviendrait pas, je déclinerais son offre. Parfois, les clients existants voulaient faire les choses différemment. Si tout ce qu'ils suggéraient ne correspondait pas à notre philosophie, nous refusions de travailler avec eux.

J'ai adoré cette nouvelle façon de faire des affaires. Je me suis senti revigoré. Et nos clients coincés.

A la vive irritation de mes partenaires commerciaux, j'ai refusé de me fixer des objectifs annuels. Je ne voulais pas sentir que j'avais besoin de vendre. Mais en seize ans, notre entreprise n'a cessé de grandir — jusqu'à des bureaux et des consultants à Londres, Windsor, Boston, Mexique, Munich, Singapour et Sydney. Toujours pas de site internet. Toujours pas de nouvelle activité commerciale ou marketing. Toujours un NDA bidirectionnel.

Pourquoi ça a marché

Pourquoi cette approche a-t-elle fonctionné ? Ne pas avoir d'objectifs de vente, et ne pas vendre, signifiait que j'avais une position puissante, égale à celle d'un client potentiel. Je pourrais me détendre. En conséquence, le client pourrait le faire aussi. Nous avons pu avoir des conversations d'adulte à adulte. Les clients potentiels sont devenus moins défensifs et plus ouverts à moi. Ils étaient à l'aise pour révéler des problèmes sous-jacents plus profonds.

Les deux parties ont eu l'occasion de s'assurer que la « concordance » entre les deux était étroite. Les deux parties ont eu la chance de s'assurer que nos croyances étaient en phase. Le résultat : des relations à long terme et durables, et aucun seau qui fuit nulle part.

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